在这个专题开始前的预采访和调查里，编辑部轻易地罗列出了诸多为了中国市场的销售，对价格、定位、渠道等进行了调整的洋品牌，但是在采访中遇到了让人啼笑皆非的事情：明明这些洋品牌为了中国市场是调整了品牌策略的，但却说：“我们一直都是这样的定位……千万不要说我们平民化”；明明不是洋品牌的，却要有意认一个洋爸爸，然后显得自己为
了中国市场“卑躬屈膝”，其实除了认爹，什么都没有做。

　　原来，我们都被“骗”了。
　　
　　这个问题的关键词是“洋品牌”，其实现在这样说，多少显得有点老土了。就像很多在中国混的洋人，尤其是只能教授一点英语的洋人，多半是在国外混得不怎么样的。很多所谓洋品牌在国外其实也就是中流水平。

　　但是在中国这个大市场，国外品牌完全可能另唱一种调调。

　　当然，这样的状况让一些洋品牌高兴，却也让一些伤心。比如专题里提到的宜家，他们从来没有将自己定位在奢侈品类别，但莫名其妙地就被中国市场冠以了某种小众生活的代表，于是从2002 年起开始通过改变采购、物流、生产渠道等办法不断降价，改变品牌定位。

　　同样伤心的还有星巴克，这个在美国每条街，甚至荒芜小镇都能见到的咖啡馆，在中国不但有他们在全球面临的过度扩张问题，还有定位“妖魔化”的烦恼。

　　“品牌”是不是一个有高弹力的东西？应该是的。中国是一片有巨大吸引力的市场，过去是，现在是，将来一定也是。当下的金融风暴让全球的汽车生产厂家都唉声叹气的时候，中国汽车市场仍然保持增长势头；数据调查显示，中国女人最愿意自主手里的钞票；爱凑热闹的中国人永远都能让商场里人头攒动……

　　洋品牌该在这个市场怎么做？专题里选取了宜家和星巴克两个例子，配以两个营销专家的讲解，管中窥豹。

　　相信，很快，这样的讨论就会消失，不可避免的全球市场一体化会将所有品牌拉到一个平面上来撕扯拼杀，那时候就没有什么“洋”，什么“土”了。

　　有句名言：伟人之所以是伟人，是因为他们站着，我们跪着。而于洋品牌而言，想不想做“伟人”？是打算让消费者自己悟到“站、跪”之理，还是品牌自己改变姿态？这是他们在当前的中国市场必须考虑的问题。

　　星巴克你也不能讨好所有人

星巴克对于老外来说是生活的一小部分，对部分中国人来说却是一种重要的生活。

　　随着星巴克的过度扩张，在地段嘈杂、装修格调远非舒适惬意，曾经的“咖啡大使”——星巴克员工也已疲惫冷漠的星巴克店中，新晋小资与中产阶段开始觉得“星巴克体验”唾手可得；而老牌的小资与中产阶级也会觉得星巴克已蜕化为一个歇脚的地方，心中的品牌价值也越来越贬值了。

　　“如果我不在办公室，那就在星巴克；如果我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”这据说是在热爱星巴克的拥趸中广泛流传的一句话。

　　星巴克初进中国之时，英国《金融时报》的一项调查显示，在中国喝一杯星巴克咖啡显然要比买一件“维多利亚的秘密”的国际名牌内衣更加时髦。

　　但随着星巴克已经在中国（包括港澳台）实现六百多家分店的规模，以及中国居民收入的持续增长，“到星巴克喝咖啡”不再是奢侈的体验，但星巴克，仍然算是中国人心目中的“大雅之堂”。

　　而与在中国不同，美国星巴克的定位是“您的邻居”。在西装革履的金融区，或者花花绿绿的黑人区，到处可见星巴克的踪影。

　　甚至，人们开始把它与麦当劳相提并论。

　　这样的严重后果已然凸现。继2008 年7 月宣布裁员12000人，并计划在2009 年关闭600 家店面之后，星巴克发布的财务季报显示本年第三季度星巴克净亏670 万美元，股价也跌破16美元，创下历史新低。

　　放下了身段，想把咖啡店开遍全世界的星巴克，究竟做错了什么？

　　疯狂扩张，平淡了“星巴克体验”

　　在美国流传着这样的笑话，如果美国某街道的星巴克门店失火，那么消防队队员必须让该门店的星巴克顾客撤离。撤离到哪里？马路对面的另一家星巴克。因为50 米之外或是马路
对面肯定会有另外一家星巴克。

　　这样的笑话，从正面看，似乎印证着星巴克连锁的骄人成绩；但背面却正是星巴克陷入如今困境的主要根源。

　　早在2006 年，正处于快速发展的星巴克公布了一项大跃进式的扩张计划。根据该计划，在未来3 至5 年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5 万家分店，年营收增幅达到20%，年利润增幅将保持在20% 至25% 之间。

　　而在董事长霍华德· 舒尔茨看来，星巴克的最终目标，是要在全球开设25000 家连锁店，就像在全球有近30000 家分店的麦当劳那样，让星巴克的门店无处不在。

　　在过去的10 年里，星巴克门店由1000 家扩张到1.3 万家。

　　一个突出的例子是，星巴克在加利福尼亚州拥有1400 多家分店，但每天仍然以新开5 家分店的速度递增。

　　2007 年，星巴克在美国业绩大幅下滑50%。今年1 月份，舒尔茨作为星巴克的创始人不得不重新出山救火，出任该公司董事长兼首席执行官，来应对疯狂扩张带来的运营压力，并当星巴克对于老外来说是生活的一小部分，对部分中国人来说却是一种重要的生活。

　　场宣布关闭100 家门店。
　　
　　而对于7 月宣布的关店600 间的决定，星巴克的官方口径还是诸如全球经济低迷、食品与汽油价格上涨，导致中产阶段与小资的荷包变扁。然而星巴克的灵魂品牌设计师舒尔茨也不得不承认，从1000 家店到13000 万家的无度扩张，导致了“星巴克体验”的平淡化和“品牌商品化”，削弱了星巴克的品牌。

　　营销专家李光斗指出，星巴克的拥趸之所以热衷于消费价格高出数倍，口感质量与其他咖啡并无二致的“星巴克”咖啡，是因为“星巴克品牌”不仅可以满足消费者的物理需求，还可以为消费者带来心理满足。无论是星巴克本身还是星巴克的顾客们，都没有把星巴克看作只是一种高品质的咖啡。

　　星巴克更多意味着一种体验的感觉，这也正是星巴克品牌制胜的营销利器。

　　但是，随着星巴克的过度扩张，在地段嘈杂、装修格调远非舒适惬意，曾经的“咖啡大使”——星巴克员工也已疲惫冷漠的星巴克店中，新晋小资与中产阶段开始觉得“星巴克体验”唾手可得；而老牌的小资与中产阶级也会觉得星巴克已蜕化为一个歇脚的地方，心中的品牌价值也越来越贬值了。

　　中国扩张，是否将重蹈覆辙？

　　临危受命重新执掌星巴克的舒尔茨已经抛出了好几项重组计划。

　　一方面，收拾美国因过度扩张而造成的不利局面，不惜重金裁员关店。而另一方面，则是在海外市场寻找新的利润源泉。

　　也就是在美国收缩的同时，在海外加速扩张。而中国，被期待成为除美国本土之外最大的星巴克海外市场。

　　星巴克大中华区总裁王金龙在接受彭博社访问时就曾表示，星巴克不仅增加在中国投资，更会在中国投放更多资源，推出更多产品，进行更多创新。目前中国中产顾客人数达1 亿，预计人数在2020 年增加一倍。星巴克期望可从中获利，借此推动业务增长。

　　但问题在于，中国市场同样不是一个可以无限扩展的蓝海。一不小心便可能重蹈北美过度扩张的覆辙。

　　事实上，问题也正在凸现。

　　为了应付急剧扩张的规模，星巴克在供应链上实行大换血，原有的进口采购模式在2007 年上半年几乎全部换成了本地采购；而出于缓解扩张所带来的成本压力，星巴克同时在员工薪资方面进行调整，由此造成的服务水准下降也为外界批评。

　　细心的消费者还发现，除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，星巴克店已经几乎面目全非：诱人的蓝莓奶酪来自东莞，杯中的牛奶产自蒙牛，而这些原本大都是进口的。先前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量也都不如从前。

　　有营销专家指出，作为一家以“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌来说，星巴克的内部变化正使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。

　　在中国市场，星巴克所面临的挑战并不亚于在美国。

　　首先，开设新店的投资压力巨大。据介绍，星巴克在上海每开一家新店，投资都在人民币300 万元左右。这些投资主要包括从美国进口设备、报关费用、场地租金、人员招募、培训费用等。

　　同时，为了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店几乎都开在了租金极高的昂贵地段，租金压力也成为经营中的一大风险。从上海淮海中路“东方美莎”到“中环广场”，短短1000 米的距离，星巴克就开了四家店。业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2 美元左右，再加上每家店固定30万美元的装潢费用，星巴克简直是在“烧钱”。

　　此外，星巴克还面临着竞争者的威胁。英国Costa、日本真锅咖啡以及后来进入的加拿大百诒咖啡等等对手都在绞尽脑汁讨好中国消费者，一场“咖啡大战”的上演不可避免。

　　星巴克曾对他们的中国顾客做过调查，结果显示，大多数消费者来星巴克的原因是喜欢这里的环境。而经常光顾某一家星巴克的顾客已经能被那里的店员一眼认出。

　　因此，在持续扩张的同时，他们也在为中国的顾客做出改变。例如，对于店面的设计，中国的星巴克店面空间更大、沙发更多。因为大多数的中国消费者往往要坐在店内，停留很长的时间，而美国的消费者大多是在购买完咖啡后，拿着就走。

　　在北京，一些原来狭小的星巴克店已被改造得更为宽敞和舒适。

　　他们还在上海成立了食品试验室，希望做一些更具中国特色的糕点，来适应中国消费者口味。

　　但是，这一切似乎还不够抵挡星巴克持续扩张带来的最大风险：“星巴克体验”的平淡化和品牌的商业化。

　　李光斗指出：“星巴克以精品咖啡自居，开店的位置就应坚持选择符合精品形象的地段，找到好邻居，互相借势造势。

　　但迫于规模扩张的压力，目前星巴克正由高级写字楼大量的复制到嘈杂的商场。”

　　星巴克在中国是否会重蹈北美覆辙？这取决于星巴克对其好不容易营造起来的“身段”是否坚持，是否能够服务好其真正的消费群体——高消费、高忠诚度的小资与中产阶级。

　　品牌专家告诫：“品牌不是万能的，只能赚一部分的钱，不要试图赚所有人的钱。这一点即使强大如星巴克这样的品牌，也必须铭记。”■

　　星巴克“保持身段”不该忽略的问题

　　1. 速度的把握。

　　速度与规模是不是成正比？如果没有处理好速度与管理的关系，就会出现速度领跑时，由于一颗小石子而绊倒了巨人的故事。

　　2. 运营成本的考量。

　　一味地追求降低成本，将所需的原料全部委托给没有实力的供应商，是错误的管理模式。在质量没有保障的前提下，对于消费者而言，他的消费将失去价值。

　　3. 服务品质的坚持。

　　速度一上来，企业难以专注服务质量。在巨大的现金流面前，连锁店很容易失去自我。没有了服务品质的坚持，企业便失去了核心竞争力。

　　4. 商业网点布局的密度。

　　为了追求规模和数量而在已经布局好的地方进行再次布局，其实是在透支企业元气。在一定的区域内，消费者的数量是固定或者说是恒定的。加密之后，并不能实现营业收入大规模增加，而小幅度的增加没有任何意义，反而会降低企业的身段。

　　宜家降幅54％依然盈利？

　　面对在床垫上掂量，在沙发上蜷缩着聊天，在儿童房玩闹，在灯具区拨弄的顾客，宜家选择的态度是：让服务员在顾客看不见的地方默默工作，不干扰他们的体验。

　　很长的时间里，拥有几件宜家的商品是小资们的炫耀资本。

　　但事实是，宜家进入中国十年，降价幅度达到了54%，降到现在阿姨叔叔晚餐后散步也会到宜家逛一下。

　　广州宜家是市场经理沈雁在介绍到这个情况的时候，认为这是宜家的成功点之一：“本身宜家在欧美就是一个平民品牌，但是在进入中国的时候，却有了不恰当的高端印象，现在的低价是宜家真实定位的表现。其实我们做得还不够，还有空间。”

　　而就在宜家卖场里，十年间的价格对比赫然在目：1998 年的价格和2008 年的价格对比看上去有点触目惊心，而挂着这样标志的大多是宜家几十年来的长效款。

　　比如克里博双人沙发，从2999 元直降到了1399 元；拉克边桌从299元降到了99元；舒适床垫从1399元降到了699元……

　　“低价”一直是宜家的杀手锏，但在宜家中国区如坐速降电梯一样的价格直落里，看见的是宜家在低价背后的市场策略转变和对中国（甚至全球采购）策略改变。

　　低价让宜家的本质浮出水面

“低价、低价、低价！”敲打着每个宜家顾客的神经。

　　宜家每年关注的产品重点不同，因此相同产品的降价幅度也会有所不同，但是在2002 年到2007 年，整体产品都出现了很明显的价格下调。

　　“宜家1998 年在进入中国的时候，基本上产品都是进口的，本来就昂贵的产品加上关税等等，自然是不便宜。而宜家公司对中国市场也持观望的态度，不清楚这个市场的潜力到底多大，慢慢地有信心了，供应商和物流体系也搭建完成，价格自然就调整下来了。
”
　　沈雁认为宜家坚决不是做小众市场的，现在能看见各个年龄层和消费层的人都到宜家来，才真实反应了宜家的定位。

　　而宜家价格上出现明显下调还有一个原因是，在刚进入中国时，产品的定价是根据同类产品欧美地区的平均价制定的。

　　但现在因为中国成了宜家全球重要产地和物流地之一，定价系统发生了逆转，至少中国地区的产品定价可以根据“中国成本”来制定了。目前宜家的亚太区物流中心就在上海松江，而过去这个中心是在马来西亚。

　　“宜家还在不断扩张，但为了保证低价，宜家在选择开店地的时候，还会充分考虑物流的情况。”

　　而宜家的低价，有可能产生一个问题：不是所有人都能接受宜家低价的，不是所有人都愿意和叔叔阿姨们采购一样的产品。

　　为此，宜家给不同年龄层的人布置了相宜的样板间，同类商品里有区分出了不同的风格和层次：“我们的产品有深度和广度，广度上，几乎家装里的所有需求宜家都能满足；深度上，同类产品里，宜家能给不同人群的不同满足。”

　　宜家进入中国后不久，亚太区总裁第一次到中国考察销售情况的时候，发现顾客寥寥，而仅有的人也只是带着参观展览馆的表情匆匆来，匆匆走。他问其中一个顾客：“你们不喜欢这些商品吗？为什么不购买呢？”“我们喜欢，但是太贵了。”

　　顾客撇嘴回答。“明年你再来，一定至少有一件东西你会觉得很值，会毫不犹豫地购买。”

　　很快，宜家就有了一元冰淇淋。

　　也是从那个时候起，宜家中国区认识到了“我们现在做的不是真正的‘宜家’”，遂将“低价”作为工作重点之一。

　　低价不是宜家亲民的唯一策略

　　刚进入中国的宜家和很多家装卖场一样，不允许顾客拍照。对于以设计见长的宜家来说，保证产品的唯一性在那时显得非常重要。

　　但是在现在的宜家，不但是有拍照的顾客，甚至有不少情侣将宜家定位为了约会地，随行还会带上一个专门负责拍摄情侣照的“御用摄影师”。

　　“宜家能让中国消费者越来越乐于接受的另一个原因是我们的体验式购物。我们希望大家觉得来宜家是一件开心的事情，来散步也可以，一个人一家人都可以，或者来吃东西，甚至是专门来拍照都没问题。”

　　当宜家在中国的推广不断扩大，宣传册、平面广告、体验式网站推出、会员册以数十万发送后，他们发现产品的设计在很多情况下都曝光在消费者面前，也有必要让大家知道宜家都在做什么。在这样的情况下，靠防止顾客拍照来保证设计理念的流失就显得太拘谨了：“99% 的拍照顾客都是因为真心喜欢产品，我们不该因为那1% 的人让大家失望。”

　　面对在床垫上掂量，在沙发上蜷缩着聊天，在儿童房玩闹，在灯具区拨弄的顾客，宜家选择的态度是：让服务员在顾客看不见的地方默默工作，不干扰他们的体验。

　　宜家几乎在所有的宣传品里都有这么一句话“家是世界上最重要的地方。”

　　“家对于任何人来说都不该是奢侈品，宜家也不是。”这是沈雁对宜家不断降价，坚持低价、坚持体验营销的总结。■

　　宜家是怎么做到低价的？

　　1. 低价格思想贯穿于产品设计始终

　　A、宜家的低成本设计理念及模块式设计方法

　　宜家发明了“模块”式家具设计方法（宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产；同时，有些模块在不同家具间也可通用），这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低。

　　B、先确定成本再设计产品

　　在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。

　　C、产品设计过程中重视团队合作

　　单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。这些人一起密切合作才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。

　　D、能够为了节省成本而考虑得面面俱到

　　设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。

　　2. 不断创新以降低成本

　　不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格；平板包装策略降低成本。

　　3. 为了降低成本与OEM 厂商密切合作

　　与OEM厂商的通力合作表现在2 个方面：一是在产品设计过程中；二是在产品生产中。在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作，产品设计完成之后，为了说服OEM 厂商对必须的设备进行投资，宜家向他们承诺一定数量的订单。这样厂家就愿意为了生产宜家的产品而购置设备。就宜家而言，节省了投资。

　　4. 与顾客合作打造低价格

　　宜家把顾客也看作合作伙伴：顾客翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货

　　5. 全球生产管理及物流体系有利于降低成本

　　宜家在全球拥有近2000 家供货商( 其中包括宜家自有工厂)，供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。

　　“低价、低价、低价！”敲打着每个宜家顾客的神经。

宜家餐厅的火爆超过大部分专业餐厅。

　　洋品牌换装，但不要变味

　　王逸凡*　　北京百汇长流营销顾问机构首席策划师

　　洋品牌们很推崇一句话：思考全球化，行动本土化。本土化当然需要，但在执行这一理念的时候，洋品牌一定不要忘记得有所变化、有所坚守——不论表现形式怎么变，品牌的DNA绝不能丢，因为这才是自己长远立足中国市场的根本。■

　　在中国，星巴克是最常被年轻人用来标榜小资情调的品牌之一，甚至衍生出所谓的“星巴克生活”、“星巴克一族”。在商学院里，在品牌论坛上，星巴克也是引用率最高的品牌塑造案例之一。

　　变味后的星巴克，还是星巴克吗？

　　自从1999 年星巴克进入中国开设第一家店，10 年中这个洋品牌已在中国大陆拥有超过300 家分店，一度成为小资们趋之若鹜的工作和休闲之地，并被一些城市作为国际化的标志之一。试想当年星巴克的成功之源是什么呢？“星巴克体验”功不可没。

　　星巴克曾致力在小资和中产阶级中推行一种全新的“咖啡生活”，把自己打造成为家和办公室之外的“第三空间”，让人们在星巴克体验到舒适、安全和家的温馨。应该说，这种体验策略非常奏效，星巴克成就了自己的品牌传奇。在中国，只用了短短几年时间，星巴克把咖啡这样一种大众化的商品变为了高级消费品品牌。它代表的已经不只是一杯香气腾腾的咖啡，而是成为一种时尚文化的象征，一种让写字楼白领们欲罢不能的生活方式。

　　就当人们还在为星巴克传奇津津乐道的时候，这个国人眼中的高端品牌却自降身价，玩起了“大众化”游戏。传奇的星巴克体验正在褪去昔日的光环，星巴克的文化与热情，正在被利润、边际收益和业务增长的欲求所取代。

　　被利益冲昏头脑、大肆扩张的星巴克尝到了苦果：在中国，星巴克的神话也风光不再，其小资符号意义正在迅速弱化，许多曾经的粉丝如今提起它已不屑一顾，在这块曾被认为是海外最大的市场上，星巴克会否重蹈北美业绩大幅下滑的覆辙？现在看来并不乐观。

　　洋品牌的DNA 不能变

　　星巴克的遭遇再一次让我们反思：“换装”会是洋品牌的的出路吗？

　　不禁想起1994 年的南京，一个叫“香港城”的商场在入口处竖立起两个巨大的广告牌，上面分别赫然写着“身份的标志”和“地位的象征”。所谓身份和地位在这里都是相对于上层人物而言的，代表它们的自然是商场中价格昂贵的洋品牌。

　　事实上，很长一段时间里乃至到今天，我们很多国人选择洋品牌，就是因为洋品牌代表了一种高品质生活，是身份和地位的象征。前面所说的星巴克，代表了一种小资的高品位生活而广获认同。

　　可以这么说，这种身份和地位的象征，正是洋品牌在国人眼中最有魅力的地方，是洋品牌的DNA。洋品牌本身象征着好品质，高品位，牌响名亮，价格自然高。如果为了扩张市场盲目降低身价，就模糊了品牌应有的定位，必将被无情的市场抛入低层次的漩涡中——随着品牌价值打折，原来的忠诚消费者弃之如敝帚，而大众消费者新鲜感过后也不再重返。可谓赔了夫人又折兵。

　　当年女装洋品牌艾格就遇到了这个问题。艾格自1994 年进入中国以来，一直就是迎合中国人喜好的先锋。它在服装和店铺的设计方面曾选择了本土化路线：中国女孩偏爱复杂的装饰，喜欢亮丽的颜色，如玫瑰红、大红；同时，艾格的价格也明显倾斜于中国。艾格在中国似乎取得了极大成功，连锁店已超过2000 家。不过，由于艾格积极适应中国市场，一些中国女性消费者最终忘记了艾格是法国品牌，而开始喜欢另一些知名的西方品牌。中国在时尚方面的变化比其他地方更快。于是，艾格今天回到了它从前的样子。

　　洋品牌们很推崇一句话：思考全球化，行动本土化。本土化当然需要，但在执行这一理念的时候，洋品牌一定不要忘记得有所变化、有所坚守——不管表现形式怎么变，品牌的DNA 绝不能丢，因为这才是自己长远立足中国市场的根本。

　　来中国，穿上“唐装”还是必要的

　　刘步尘*　　夸父企业管理咨询机构　首席顾问

　　高高在上，意味着小众市场——我们知道，无论任何时候，小众市场都不可能成为主流。

　　在新锐的西方年轻人看来，穿唐装、说汉语、吃中餐，是真正融入这个世界主旋律的表现。而就进入中国市场的国际企业经营而言，如何取悦于中国消费者？正在成为越来越多外资企业思考的问题。

　　于是，我们看到沃尔玛、宜家、美宝莲进入中国后，相继一身平民装束，亲民的态度得到中国消费者的欢迎。

　　相反，一些“自恋型”洋品牌正在陷入尴尬境地，最具有代表性的例子是百思买。因为始终放不下“美国大佬”的架子，百思买进入中国三年之久，依然不得不蜷缩于沪上一隅，像是一个顾影自怜的落魄贵族。高高在上，意味着小众市场——我们知道，无论任何时候，小众市场都不可能成为主流。

　　桑塔纳凭什么成为中国最主流车型？原因很简单，价格便宜，老百姓买得起。

　　洋品牌千军万马争抢高端市场“独木桥”，在不经意之间犯下“品牌雷同”的战略错误。

　　企业经营的核心战略之一，就是实施有效的差异化——产品差异化，营销差异化，品牌形象差异化，唯有与众不同，才能在“红海”里找到自己的“蓝海”，才能在别人看似没有机会的地方发现机会。

　　因此，脱下西装，穿上唐装，实际上是洋品牌“到什么山，唱什么歌”，是真正融入中国的表现。

　　实际上，对于沃尔玛、宜家这样零售商业企业来说，走大众化道路是独一不二的选择，这完全是由商业企业自身属性决定的。对于商业企业来说，所有的人都应该成为它的目标消费群体，而不只是其中一部分。为什么国美“五年之内不把百思买放在眼里”？就是因为国美的消费者是全体中国人，而百思买的消费者只是一部分上海人吗？

　　这些年，无论中国企业还是外国企业，都陷入了一个狭隘的品牌误区：品牌追求豪华，价格一定要高。似乎不把自己搞得脱离消费大众，就不能显示自己有身份。

　　你脱离群众，群众当然也脱离你。

　　只有精明的洋品牌，才深谙中国消费者心理。当中国消费者习惯性地抬头仰望它们的时候，它们却蹲下身来做出一副亲民的样子。宜家就是这样一个精明的家伙。头戴“全球最大家居用品零售商”的桂冠，宜家完全可以在中国走高端路线，而它最终选择了平民化路线，让每一个来这里的人都买得起。

　　这里面同样蕴含着品牌战略的奥妙。消费者通常看到的，要么是“品牌好，价格贵”，要么是“价格低，品牌差”，鱼与熊掌不可兼得。如果谁能做到“品牌好，价格廉”，消费者自然会投怀送抱。所以，宜家总是人头攒动，天天过节似的。

　　实际上，如此定位最符合中国国情。毕竟，中国还是发展中国家，中产阶级才是这个市场的最主流群体。

　　当然，本土生产，本土采购，大大降低了采购及物流成本，让它们有资格走平民道路。

　　宜家的成功，尤其值得思考。进入中国之前，并没有多少人知道它。为什么一进入中国市场，消费者就喜欢上了它？除了“平民价格”这一优势之外，还有一条不得不提及的，那就是宜家给中国消费者带来的消费感受与众不同。在宜家，大大小小的商品，都能给你带来新鲜感受，徜徉其中，你常常会不由自主地感叹：“啊，还能做成这样子啊！”这是创意的胜利，宜家给中国消费者带了创意、创新。宜家属于典型的创新生存型企业。

　　韩国家电品牌LG，进入中国之初是“最土气的洋品牌”，完成中国市场布局之后，即启动品牌转型战略，通过推出“全球最大等离子电视”、“世界首款三开门冰箱”、“巧克力手机”等创新性产品，彻底确立与三星并驾齐驱的国际大品牌形象。

　　中国企业不是经常说“到什么山，唱什么歌”吗？看来，精明的洋品牌也会。■